Zes lessen van succesvolle startups

April 7, 2016 10:44

02Door Peter van der Wel

Hoe maak je een bestaande organisatie “future-proof”? Wat kun  je leren van de successen van nieuwkomers zoals AirBnB, Tesla, Google, Uber, Apple en Facebook? Deze bedrijven hebben zes eigenschappen gemeenschappelijk. In deze blog de zes lessen van startups, die ook bestaande organisaties kunnen toepassen.

Een hemelbestormend doel

Ze hebben allemaal een hemelbestormend doel. Doelen als: alle informatie van de wereld doorzoekbaar maken (Google), doorgaan tot alle auto’s in de wereld zelfsturend en elektrisch rijden (Tesla), een drone bouwen voor onder de $1000,- (op een moment dat deze nog meer dan $ 1.000.000,- kosten) kun je wel hemelbestormend noemen. Waarom is zo’n “moonshot goal” , zo’n “Big-Hairy-Audicious-Goal”, zo’n “Massive Tranformative Purpose”  zo belangrijk?  Wel het is niet alleen een magneet voor talent, voor geïnspireerde medewerkers, maar ook voor leveranciers, voor klanten, voor iedereen die met deze onderneming te maken heeft, kortom hun fans.

Koester je achterban

Dat brengt ons dan meteen bij de tweede eigenschap.  Deze succesvolle startups maken volop gebruik van co-creatie en van de wisdom of the crowd.  Het zou immers een misverstand zijn om te menen dat de slimste mensen juist bij jou werken. Startups investeren heel veel tijd, aandacht en geld in hun achterban, hun Crowd & Community. Dat doen ze op allerlei manieren. Door hen deze al vroeg te betrekken bij de productontwikkeling, door ze ruimschoots van informatie en nieuwtjes te voorzien, door hen allerlei voordelen te bieden.  Daar helpt zo’n hemelbestormend doel ook bij.  “Dat is een bedrijf waar je wel fan van wilt zijn.”

Huren en niet-bezitten

Deze bedrijven bezitten zo weinig mogelijk kapitaalgoederen en hebben zo weinig mogelijk mensen in dienst. Denk aan Uber, het grootste taxibedrijf van de wereld, zonder eigen auto’s en AirBnB, de grootste hotelkamerverhuurder zonder één eigen hotel.  De voordelen zijn evident. Je kunt bij gebleken succes heel snel opschalen zonder dat je uitgebreide wervingsprocedures nodig hebt of kapitaalrondes en omgekeerd kun je ook weer heel snel downsizen als het weer  minder gaat. Dit kennen we ook als de virtuele organisatie. Alles zo veel mogelijk ‘outsourcen’ (uitbesteden), niet alleen de productie, maar alles tot aan boekhouding, de incasso en het design aan toe.

Automatiseer (bijna) alles

Dus niet alleen de ‘backoffice’, maar ook je contacten met je afnemers, leveranciers en je fanclub en liefst zelfs je product. Daarvoor gebruik je allerlei real-time dashboards, waarin deze kunnen meekijken naar de processen en je ontwikkelt platforms waarop anderen zelf mee kunnen produceren. Denk weer aan AIrBnB en Uber of aan de Appstore van Apple, waarin miljoen onafhankelijke appontwikkelaars hun apps kunnen verkopen en het advertentie platform Adwords van Google. Deze bedrijven harken via deze platforms miljarden aan omzet binnen, waar ze zelf (behalve het bewaken van het platform) niet veel meer voor hoeven te doen.

Test-test en test

Fail fast and often zou de lijfspreek van Silicon Valley kunnen zijn, ofwel don’t fail to fail.  Alleen (vooral) van je fouten kun je immers leren. Dit botst enigszins met de Nederlandse mentaliteit van weinig risico nemen. We zien deze startups dan ook al in een  (in onze ogen vaak te) vroeg stadium eerste proto-types in de markt zetten, ofwel minimal viable products  Daar is dan hun fanclub weer erg belangrijk voor. Hun achterban komt met suggesties tot verbetering en zo kan in een razend snelle cyclus van snelle, kleine verbeteringen een steeds volwaardiger product op de markt komen.

Maximale autonomie

Als laatste kenmerk zou ik willen noemen de autonomie voor de ‘werkvloer’. Als je medewerkers ‘gaan’ voor het hemelbestormende doel hoef je deze niet ‘aan te sturen’. Een volwassen werknemer stuurt zich zelf wel aan. Bedrijven als Netflix en Google hebben dat zelfs zo ver doorgevoerd dat hun managers eigenlijk geen bevoegdheden meer hebben. Geen budgetbevoegdheid en niet de bevoegdheid mensen aan te nemen of te beoordelen. Managers zijn dan teamcoaches in plaats van controleurs.

Hoe deze lessen toe te passen?

Deze lessen zijn mooi, maar hoe pas je ze nu toe in je eigen bestaande organisatie?  Ja dat is een vraag waarop geen eenduidig antwoord is te geven. Elke organisatie en elke situatie is immers anders. Het hangt ook sterk van de beginsituatie en de bestaande bedrijfscultuur af. Ik zou zeggen, bel of mail mij eens. Ik denk graag (geheel vrijblijvend) met u mee over de voor uw organisatie en situatie meest geschikte aanpak.

Eerder verschenen op vanderwel.net

About the Author

About / Bio
Futurologist and economist. For over 20 years, Peter van der Wel delivers as an economist and futurologist keynotes, lectures, presentations, publications and books about the future. He has published several books, including "Internet Democracy","Internet and Municipalities", "Faster-Better-Cheaper-Easier-Happier","Economics for a better World" and recently "The future already started." Until 2012, Peter was as an organization consultant at the management consultingfirm Rijnconsult. From 1998 to 2006 he was director of several foundations working in the field of Internet and new media, such as the Safe Internet Foundation (SIF), Dutch Institute for Telemedicine (NITEL) and EPN (Electronic-highway Platform Netherlands). Peter is a member of the World Future Society and co-founder and treasurer of the Dutch Future Society.
Share this with others:
Facebooktwittergoogle_plusredditlinkedinmailFacebooktwittergoogle_plusredditlinkedinmail

Leave a reply

You must be logged in to post a comment.